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　　作為在北京市場和北方市場非常具有影響力的專業童裝品牌，派克蘭帝近年來持續進行多種探索。從與Kappa、探路者進行戰略合作，到試水多品牌集合店，派克蘭帝一方面感覺到成人裝品牌紛紛搶占童裝市場帶來前所未有的壓力，另一方面，卻也通過這種與強者“共舞”，以更大的動力加速探索新模式，提升品牌核心競爭力。

　　品牌授權模式下的雙方“收益”

　　目前，與派克蘭帝進行戰略合作、拓展童裝的品牌有Kappa和探路者。這一模式下，探路者、Kappa只向派克蘭帝提出童裝的設計理念和要求，產品設計由派克蘭帝獨立完成，設計出來后，交給探路者、Kappa品牌公司審批。北京派克蘭帝兒童服裝服飾有限公司總裁羅杰凡介紹，“這種審批保證了探路者、Kappa童裝的產品風格與其成人裝的產品風格一脈相承。同時，也使設計既有成人裝的風格又有童裝產品的特性，既符合技術和市場的需求，又能保證品牌的原汁原味。”

　　設計審批通過后，生產、市場推廣、渠道分銷等環節都由派克蘭帝公司全權負責。目前，由派克蘭帝公司開出的探路者童裝專賣店已有十幾家，主要分布于北京、江蘇、浙江等地區。

　　猛一聽，可能會覺得探路者、Kappa把童裝品類交給派克蘭帝去經營，只收取品牌授權費，不參與銷售分成，似乎不劃算。但實際上，劃不劃算，雙方都有自己的算盤。

　　如果保守地以2000萬元品牌使用費計算，對于探路者、Kappa而言，這筆費用將計入純利潤。若以童裝產業10%的凈利潤推算，這意味著，如果是探路者、Kappa公司自己設計、生產、銷售童裝，每年至少要創造出2億元的銷售額，才能有2000萬元的凈利潤。而顯然，對于新進入童裝產業的“門外漢”而言，短期內達到2億元的銷售額并不是件容易的事。

　　對此羅杰凡解釋道：“對于成人裝企業來說，進軍童裝需要重新建立一個系統，費神、費力且不一定能成功。而對于我們來說，只是在原有的系統基礎上增加一定的量。這二者的費用、耗費的心力完全是不一樣的。”

　　同時，對于探路者、Kappa來說，在每年輕松獲得一定數額的凈利潤之外，還可以通過這種合作摸清符合自身品牌定位的童裝用戶的消費習慣。有了童年時代的品牌穿著體驗，當這一批孩子進入中學，有可能轉化為品牌成人裝的消費人群。

　　羅杰凡對這一合作模式的未來比較樂觀。他指出：“大品牌做童裝勢能很足，但專業童裝企業也可以發揮自身‘專精’的特長，承接那些具有相當品牌知名度和影響力，但又沒有足夠的心力去自己做童裝的這類品牌的童裝業務。成人裝品牌想進入童裝市場，依托品牌勢能和自有團隊迅速打開局面、收獲業績當然很好，但若感覺耗時耗力，授權合作至少是一條道路。”

　　此外，派克蘭帝目前還嘗試與網游品牌進行合作，在公司產品線中推出知名網游系列，以豐富產品線。該模式下，公司會向網游公司繳納圖案使用費，但產品掛派克蘭帝自有的標識。

　　多品牌集合店提升店效10%~20%

　　與Kappa、探路者陸續合作后，派克蘭帝在渠道方面開始進行新探索。

　　***的突破是，試水多品牌集合店。自2014年3月起，派克蘭帝開始建設童裝多品牌集合店。集合店主要開在購物中心，如北京的宜家購物中心、新世界百貨等，單店面積約100平方米，目前在北京市場約有十幾家店，都由派克蘭帝直營。

　　依據規劃，接下來集合店的面積將擴展到200多平方米。在店鋪形象方面，也將打破目前每個品牌一個獨立形象的格局，統一打造“派時代”集合店終端店鋪形象。

　　羅杰凡介紹，集合店面積相對大、品牌多，試運營近1年時間來，明顯感覺店效高，人員成本壓縮，費用和成本攤薄，利潤有提升空間。

　　他給記者詳細地算了一筆賬：原先3個品牌進駐商場開3家店，進店費、裝修押金、電腦和電話使用費都需要繳3份。而且，每家店基本需要3名員工，共計需要9名員工。但變成集合店后，都由派克蘭帝統一經營，3家品牌的費用只需要繳1份，員工也只配備4名，可減少5個人的人工成本。整體核算下來，集合店的費用成本相比普通商場專柜可壓縮30%左右，店效要高出10%~20%。

　　事實上，推出多品牌集合店，也是羅杰凡去美國市場考察后下定決心去做的模式。羅杰凡介紹，美國市場的集合店，商品基本都由自己采購，1000多平方米的面積只有2名員工，1名收銀員，1名現場管理員。

　　不過，派克蘭帝的這一模式目前仍在摸索中。約1年時間做下來，羅杰凡的感受是：“集合店里的品牌，定位應該比較相近，比如價格帶不能相差太大，但在種類上又要有差異化，突出各自不同的細分市場，如時尚童裝、休閑童裝、戶外童裝等。同時，又要增加一定比例的飾品。總之，就是要能夠滿足顧客的多種購物需求，增加二次購買率。”

　　此外，對于合作模式下的探路者、Kappa童裝，派克蘭帝開始發展各級市場代理加盟商，進行地鋪店拓展。以探路者為例，目前由派克蘭帝開出的探路者童裝品牌專賣店已有十幾家，直營與代理相結合。（來源：中國紡織報）