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　　在產業互聯網時代，對于品牌和企業而言，長期主義其實就是一種可持續發展的態度，持續創新的能力更是支撐其長遠發展的核心驅動力。在母嬰行業觀察主辦的“看見·年輕家庭增長力！2019中國母嬰企業家領 袖峰會暨第五屆櫻桃大賞頒獎盛典”上，母嬰行業觀察創始人楊德勇，以《新母嬰之 王與長期主義》為主題，對話babycare首席營銷官鋼炮、惠氏新零售渠道總經理袁伊、飛鶴副總裁魏靜、斯利安董事長易斌、yeehoo" target="_blank">YeeHoO英氏集團CEO欒熙忠、梯影傳媒VP副總裁喬麗六位嘉賓，剖析成功因素，未來增長路徑和行業趨勢。

　　從流量運營到消費者運營

　　深挖用戶價值

　　楊德勇：在我們團隊的認知中，babycare是比較典型的新母嬰***的代表，在你看來，babycare到底做對了什么？除了顏值之外，還有哪些地方做得好？

　　鋼炮：我們從一年前就開始不提顏值了，當下顏值已經成為標配，都是過去式了。我們可能做對了一些事情，并且堅持在做。在我看來，我們抓住了這幾年發展比較好的勢頭的情況下，從流量運營轉變到消費者運營。過去流量運營更多的是通過人找貨的方式在渠道進行滲透，這無疑會給我們帶來成本的壓力以及在對消費者理解上出現一些偏差，因此，我們堅持了兩三年時間，以消費者為基礎進行貨找人。

　　目前我們在現有的主流銷售渠道中，渠道的整個信息化以及系統可以給到品牌***化的賦能，在消費者運營過程中，實現品牌的數字化升級和轉型。從傳統的銷售管理、會員管理、消費者分層管理，到今天的消費者資產管理，我們在每一個環節以及品類和單品上都做到了極 致。

　　簡單來講，一個陌生用戶從認知到完成購買的整個路徑中，我們除了自己的團隊外，還借助了各式的中間載體，從早期的傳統媒介、微博再到今天的抖音、短視頻、甚至是直播，我覺得這都可以幫助品牌方很好的實現貨找人。但是背后實是有特別完善的系統數據技術做支撐的，同時我們也有一支包括CRM團隊、數字化運營團隊、社群團隊、推廣營銷團隊等在內的相對專業化團隊，也正是因為有了這樣一個底層的團隊組織架構，這樣一個系統化的路徑，才能支撐起這個體系。

　　這個品牌從誕生伊始就是以消費者的視角出發，當然接下來我們也會面臨一些問題，包括剛剛很多老板都講道的出生率下滑等，但是在我看來，我只會關心品牌在某一渠道的滲透率還能提升多少，我們是否能復制過去成功的經驗。當然，過去的成功在未來一年也許會成為拖累，但是我們會始終保持不斷的迭代和升級。

　　楊德勇：是不是可以理解為，babycare能做到現在不是一個點的成功，而是一個面的多維度的系統運營？

　　鋼炮：剛開始肯定也是從單點突破的，實際上你做任何商業都是一樣的，當你在一個點上打透之后再去總結經驗發展到面。母嬰行業比較好的一點是，七大類目中的用戶群是差不多的，因此我們在做用戶持續經營的時候會相對簡單一點。在我看來，我們不要看行業大盤，更多的應該關注單一用戶未來一年的***化價值，無論是做單一品類還是綜合品類，想清楚你除了銷售獲取的價值以外還有沒有其他的附加值，多維度看問題會比較全面一點。

　　楊德勇：從貨去切入，圍繞用戶的價值和生命周期去做經營。

　　產品力、運營力、組織力

　　驅動品牌長效增長

　　袁伊：大家一定很好奇，惠氏何來新零售？實際上，我們的新零售架構是為了迎合渠道，為了奉行客戶為王的準則，因此，我們把所有已經具備新零售能力的一些大客戶全部集中在一起，并給予他們新零售方式的運營和配合。另外，這兩年國產奶粉做的非常好，所以我們內部的口號更改為向國產奶粉學習。

　　楊德勇：向國產品牌學習，2019年學到了什么東西，2020年計劃怎么學？

　　袁伊：這個是我們內部深刻探討的一個問題，在當下人口出生率持續下滑的大背景下，國產奶粉品牌特別是飛鶴近兩年發展非常迅速，幾乎每一年都是以翻倍的速度保持高增長，這其中一定有很多值得我們學習的地方。眾所周知，銷售實現增長無外乎是來自于產品力、消費者運營力以及組織提效力，2019年我們學到飛鶴的更多是組織力，2020年1月1日，我們惠氏對整個組織結構進行了大量的調整。

　　***，我們以客戶為王。我們的渠道不再是簡單的按照電商、賣場、母嬰店等不同業態分渠道，而是完全按照客戶的組織效能的渠道進行切割。比如說，我們把阿里和大潤發、沃爾瑪和京東、孩子王和樂友以及米氏和咿呀等分別進行合并管理，這是我們提高組織力的一大舉措。第二，我們傳統的品牌方特別是外企都會有這樣的組織架構——總部會有一批KA的談判人員，區域會有一批執行人員，為了提高組織效力，我們把總部從策略到計劃的人員和所有執行的團隊進行縱向垂直管理，原來從策略計劃到執行，可能需要溝通八層，現在只需要溝通兩層，加速了計劃的落地和實施。

　　另外，對于惠氏來說，我們***的核心競爭力就是產品力，因為惠氏來自于目前全球***大食品公司雀巢，我們致力于母乳的研究，我們研發出的所有產品都只有一個要求，就是無限接近母乳，只為消費者的需求服務。所以，綜合產品力、消費者的運營力和組織效力才能真正做到2020年惠氏增長驅動力。

　　專注產品、持續創新

　　鑄造民族實力品牌

　　楊德勇：目前，大家公認的飛鶴應該算是新母嬰***，魏總，您覺得飛鶴發展至今天，做對了哪些最核心的東西，2020年計劃怎么做？

　　魏靜：坦白來講，新母嬰***我們愧不敢當。58年來飛鶴只做了一件事，專注嬰幼兒配方奶粉。無論是做品牌還是做產品，當你專注到某一領域的時候，你所有的心思都會花在這個上面，你也會發現簡單的事情其實也是蠻復雜的。

　　昨天我在和飛鶴的品牌業務中心的大團隊開會的時候有提到，學歷很重要，但是它代表過去，學習力更重要，因為它代表著未來。正所謂三人行必有我師，我們一定要向我們能接觸到的各行各業的人學習，我特別認同宋亮老師講的觀點——競合關系。飛鶴會積極汲取惠氏作為全球食品老大的經驗，不斷補充我們的短板，無論是是在產品上、推廣上還是研發上，未來飛鶴需要向惠氏學習的東西還有很多。

　　在這里我想跟大家分享的是新生兒的整體數量的多與少，對于行業是有沖擊的，但是就品牌和企業來說，關鍵在于你是否有服務好你要服務的人。新用戶獲取只是一瞬間，可以通過很多方式獲得，但是新用戶一旦獲得，就會存在于你的數據庫、客戶服務體系以及CRM系統里，變成存量運營的基礎數據，那你接下來要怎么做呢？我覺得這些都值得我們所有母嬰人去思考。因為我們本來就沒有服務到所有的寶寶，所以還是盡可能地把我們能夠服務的人服務好照顧好，讓用戶和消費者感受到品牌的力量和服務的力量。

　　另外，從產品層面來講，嬰幼兒配方奶粉本身的進入門檻就比較高，需要不斷的進行科技和研發投入。在過去的一年里，中國乳業***個院士工作站落戶飛鶴，在2019年11月我們成立了全產業集群的創新中心，與我們國家***別的院士還有博士、博士生導師等組建起一個產業集群的提升集團。放眼未來，相信通過我們對于中國媽媽母乳不斷深入的研究和挖掘，我們一定能夠發現中國媽媽母乳的秘密，找到中國媽媽母乳的味道，將更適合中國寶寶體質的奶粉賣遍祖國的大江南北。

　　過去不代表未來，未來已來，所以我想在未來的日子里，無論是在產品力、科技研發創新力、傳播推動力、組織架構力以及其他各方面不斷去精進我們的管理，細化我們與用戶之間的關系，不斷地向我們的同行、渠道合作伙伴和媒體朋友們學習。

　　產品與服務并行

　　品牌商和渠道商共贏是長久生存的關鍵

　　楊德勇：在很多人的認知里，斯利安就等于葉酸，這么多年堅持做葉酸沉淀出來的東西有哪些？您認為的長期主義是什么？此外，斯利安過去可能更多在醫藥圈，近年來和母嬰圈走的比較近，和母嬰店也有一些合作，基于以上這些易總分享一下。

　　易斌：葉酸作為引流的入口，母嬰行業有很多人找我們想要做雙品牌合作，包括一些嬰童店的老板。在我看來，品牌商和連鎖門店一起合作的力量會更大。縣市級市場的一些單體母嬰店以前經營得不好，特別是在婦幼保健院附近的母嬰店都快倒閉了，后來嘗試斯利安的品牌就活起來了。我一直在跟母嬰店的老板講說，你不能光賣產品，只賣紙尿褲是不掙錢的，母嬰店要開始賣服務。

　　未來單體母嬰店如果想長期的生存和發展，我們品牌商可以給到你很多服務。斯利安未來想做什么？目前我們大概有四個億的體量在連鎖，我們希望聯合母嬰店一起做到五個億的生意。現階段，很多母嬰店主給到的反饋是奶粉和紙尿褲這樣的大品類是不掙錢的，而孕婦多維有望成為母嬰店的利潤品類。從政策層面上看，國家醫保政策中強調維生素在藥店不能刷醫保卡，這時母嬰店完全可以承接起多維產品。然而，并非只是單純地做產品銷售，還要加入服務，去做消費者教育，讓消費者能在你的母嬰店玩起來。換句話說，讓母嬰店掙到錢是斯利安真正想嘗試的。

　　但實際上，葉酸并不是孕婦的專屬，高血壓高血脂的人才是一定要吃葉酸，這是我們斯利安在計劃的新版塊，但是孕婦版塊也是我們必須要長期堅持做的。這么多年斯利安做葉酸還是不錯的，在多維領域我們做得也還可以，因為在十年前我們就提出斯利安是適合中國媽媽的多維。外國的多維一定不適合中國的孕婦，無論是從體質上、飲食上還是從氣候上，中外差異巨大，所以適合中國媽媽和寶寶的產品才是好的產品。因此，一定要信任中國品牌，中外品牌必須共生存共發展。在我看來，無論是品牌方還是母嬰店，不能只是單純的做產品銷售，還要有更多的服務給到消費者，才能活的更長久。

　　品牌是萬丈高樓的地基

　　媒介變革讓其觸達用戶更高效